Ｍ＆Ａを行うことの本来の目的を整理すると以下の3点に大別されます。
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既存の経営資源を活用し、自社にない経営資源を内部に取り込むことによるシナジー効果
−新製品の開発（例：モジュール製品）、規模の拡大によるメリットなど
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仕入れ・物流・販売・間接費などを統合することによりコスト面での削減効果
−生産ラインの統合、バックオフィス部門の統合など
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両社の人材交流による社内活性化
−両社の各部署リーダーによるファンクショナルチームの結成
上記のＭ＆Ａの目的が果たせない理由として
あげられるのが以下の3点です。
（１）
これまで赤の他人であった会社に対してリストラにつながるような合理化を図りづらい（買収時の契約書にもリストラしない旨の記載がなされることが多い）
→リーダーシップの欠如
＞リーダーシップマネジメントの必要性
（２）
Ｍ＆Ａについて社内で意志統一・意識統一がなされていないため（特にセラーサイド）、人材の交流がなされず社内の活性化が想定していたように進んでいない
→コミュニケーション不足
＞チェンジマネジメントの必要性
（３）
Ｍ＆Ａ後の重要アクションについて、適切な実行体制が編成されていないため、多くのアクションが計画倒れになっている
→実行体制の欠如
＞プロジェクトマネジメントの必要性
しかし、これでは当初想定していたシナジー効果は見込めず、結果的に「高い買い物」をしたことになり自社の株主に対する責任が果たせません。
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以下はイシンコンサルティングが開発したAfter Ｍ＆Ａ手法の一端です。
■アフターＭ＆Ａのアプローチ手法
■アフターＭ＆Ａのアクションプラン
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